2024年7月23日，库迪咖啡对外披露，其正式下达下半年8000家便捷店的开店计划。同期，该公司还提出了未来3年布局50000家便捷店的目标。

　　2月末，库迪对于拓店说法是，已经到了7000家门店规模，会进入平稳扩张期。

　　5月21日，库迪正式宣布推出便捷店型。具体来看，“COTTI Express”在不包含租金的情况下，开店门槛已经低至5万元的保证金。极限模块下，此种便捷店只需要1.5m*0.75m的一个柜台，布置最核心咖啡机、开水机、制冰机等设备，最多一天可以支撑200杯的产出。这样的“咖啡柜台”会被塞在便利店、连锁餐饮等场景，店员经过培训后可以兼职做咖啡。

　　5月24日，库迪又宣布了一项为期三年的促销活动，即“全场9.9元促销”。

　　客观上，库迪发起的9.9元促销已经对行业造成压力。这种影响既包括瑞幸们参与价格战低价产品对利润的侵蚀，也包括消费者转投别家。

　　财报显示，2024年二季度，瑞幸自营同店销售同比下滑20.9%，而2023年同期增速为20.8%。截至二季度末，瑞幸总门店数19961家，同比增长84%。

　　同期，星巴克中国同店销售额期内同比下滑14%，其中同店交易量下跌7%，平均客单价下滑7%。6月末，星巴克中国门店数量达到7306家，同比增长13%。

　　2023年5月，库迪咖啡推出“天天9.9”促销活动，之后咖啡价格战风起云涌。不到一个月后，瑞幸宣布启动店庆促销活动，每周推出9.9元咖啡单品，6月宣布开启每周9.9元常态化优惠活动，至少持续两年。

　　库迪咖啡首席策略官李颖波表示，现有的对联营商补贴政策会延续到2026年的12月31日。

　　具体来看，起征的补贴点是9.5元，还有种种补充补贴。据他披露，截至8月初，库迪累计的闭店率为2.6%。截至6月份，库迪97.8%的门店实现正向现金流。

　　支撑其豪赌的底气在于，对未来预期。一方面，随着库迪供应链体系搭建完成，该公司在原材料成本、产品稳定度方面趋向可控。同时，在技术体系迭代下，人力成本得到解放。在房租层面，库迪的中店跟小店模式，节约了大量空间。这都让成本能控制在9元以内，且随着规模效益还有优化空间。

　　另一头，咖啡市场依旧广阔。李颖波提到，在国内排名前十的品牌奶茶店规模大概有10万家，排名前十的咖啡品牌门店则加起来不到3万家。

　　灼识咨询数据亦显示，2022年，我国人均年饮用咖啡量仅为11.3杯，远低于巴西的376.0 杯、美国的288.9杯和日本的207.4杯。

　　回头来看，库迪在扩张中如何平衡现金流风险，是极为重要的变量。就此，8月初，李颖波与21世纪经济报道记者进行了一场对话。

　　《21世纪》：近期，库迪咖啡正式下达下半年8000家便捷店的开店计划，还提出了未来3年布局50000家便捷店的目标。目前便捷店规模如何？

　　李颖波：现在都还在开设当中。因为我们这个政策是在5月底提出来的，中间会有一段选址的周期，现在已经开出来的应该有几百家了。

　　李颖波：现在空白区域是很多的，并不像大家想象当中这是一个饱和市场。在整个便捷店的铺设上面，我们也会考虑到原本的标准店利益，在标准店的外卖的范围之内，便捷店是不开外卖的。

　　其实我们还有另外一部分是标准店的联营商自己在旁边做的加密（增加密度）。原因是有很多门店销售超过千杯一天的量，这在生意上是个好事，但也不是一个特别好状况。因为当杯量超过800杯的时候，客户等待时间是很久的。

　　《21世纪》：此前提到对标准店的扩张节奏会相对控制，现在还是这种策略吗？

　　李颖波：我们其实一直都是在控制节奏。我说所谓的控制的方式，关键在选址。我们会给联营商更多的维度去了解选址，保证他们把标准店开出来之后，整体的模型弄好了。

　　《21世纪》：在3个月前，你提到按照当时模型补贴三年是没有问题的，但现在随着便捷店门店规模扩张，是不是意味着补贴规模会更大？

　　李颖波：这整体上面都是一个动态的过程，随着供应链的打通，整体成本结构它在变化当中。

　　我们提出8000家跟5万家门店计划的时候，也做完了整个的财务模型测算，评估完了我们的资金储备。补贴总数上肯定是会有增加的。

　　李颖波：往正向的方式上面走，因为其实这跟刚才提到门店的规模，以及现在门店的整体的销售状况都是有强相关性。

　　因为我们的收入，主要就是门店的毛利的提成。门店收入越高的时候，就代表这部分提成的收入其实肯定是会增加的。还有规模，第一门店的规模，第二门店的生意的整体的收入，都会帮助我们在整个收入上面走向一个正向的趋势。

　　李颖波：公司的成本主要是在运营的成本以及上游原材料的成本。最重要的成本还是原材料，补贴在营销成本里面，它还没有到第二大成本。

　　李颖波：目前盈利并不是我们考虑的重点。我们其实就把整个的聚焦点都放在双向补贴上面了。

　　对我们来说，目标是要三年的周期，或者说3至5年的周期，能够把咖啡市场变成一个大型的市场。到那个时候再来看所谓的盈利，这些的事情比较才是符合我们预期的事情。

　　李颖波：总体员工总数在增长。一定是在扩大的过程当中，因为我们的团队里面还包括了运营跟拓展团队，同时还有很大一块是海外拓展团队。门店端还包括我们托管门店工作人员，随着供应链基地逐步投产完之后，供应链基地的人也在增长。

　　李颖波：底层架构一直都是比较稳定的状况。随着新业务的出现，可能就会在这边去增加更多的人力资源配置。但其实就整体的架构来说，因为我们在开始开店之前就已经搭设好，所以整个基础的结构是没有什么变化的。

　　在整个体系的设置里，还是回到在成本端的供应链，才是成本端的运营平台，在联营商机制里面的托管等模式。这些大的战略决定了我们的架构会是怎么样的。

　　李颖波：在去年的时候，我们是一个溢出式的营销。就是我们门店数量可能在1000家的时候，就已经是一个全国投放的量级。所以当门店规模跨过了5000家到6000家、7000家的时候，在整体的投放量上面其实跟去年是差不多的。因为我们去年就已经是一个全国性投放的方式了。

　　《21世纪》：市场有种说法，库迪在跟随瑞幸的研发，自己并没有开发爆款能力。如何看待这种观点？

　　现在我们的研发团队还包括原材料的团队，大家都知道我们升级这个原材料会是常态，同时，原材料我们也会自己生产，所以这部分都会增加非常专业的研发跟生产的对接。

　　比起以前只是单纯做产品研发，会更加对接上游，这也能保证就是我们出来的这些原材料，它的风味其实可以更接近自己想要的那个结果。

　　李颖波：联营商的收入状况。我们的收入来源就是联营商的收入，所以这件事情就是核心。它的背后生意要好，其实就是产品，所以我们会把这些事情做拆解。

　　李颖波：一个（提供）基础能力的开店平台，核心的战略能力都是为了去支撑开店这件事情。